实验室是高等院校实践教学、人才培养、科学研究的重要阵地，实验室的研究和建设水平是高等学校教学科研、学科建设和管理水平的重要标志。一流大学和一流学科建设必须有结构、体系、功能、效益协调发展的一流实验室作支撑[1]。面对经济全球化，科学技术高速发展的新形势，高校需要不断创新和发展传统实验室管理模式，不断探索更科学、灵活和高效的实验室运行和管理体制，以提高实验室运行管理的社会效益和经济效益。国外高校和科研机构已经普遍实施课题责任人负责制(PI制)，我国科研院所引入并推广实施了PI制为基础的科研管理模式，取得了显著的效果，国内相关高校也相继开展PI制的研究和试点，取得了成绩也积累了一定的经验[2-3]。 1 PI制的特征、优势和国内外PI制实施情况 1.1 PI制定义和特征 PI制(principal investigator)是以PI为核心进行人力资源配置、以项目经费和成本核算为核心进行财力资源配置，以实现科研资源共享的一种科研管理模式[4]。美国国家科学基金会和国家卫生研究院均将PI定义为对所负责的项目有主导权和指导权的个体。在美国，只要申请人科研想法有发展前景，获得资金支持，即对科研项目有主导权和领导权，独立负责整个科研项目人员的组建和研究的进行。国内将PI制译为“课题组长负责制”“项目负责人制”“首席科学家制”等，一般指以课题为中心、以课题组为基本活动单位来进行课题的组织、管理和研究活动的一种科研管理模式。 实行PI制的核心是倡导自由探索，使科研工作者在宽松的环境下根据自己的研究兴趣开展工作，研究单位不对PI确定的研究方向进行行政干预。PI制以课题为中心，突破了单位、专业的制约，可以对优势资源进行最大限度的集成。 1.2 PI制对比传统管理模式的优势 PI制以课题组为基本单元，是市场经济发展，科技体制改革不断深化的产物，其具有以下相对优势：①鼓励公平竞争，合理配置科研资源。PI制最大限度减少了行政干预，更易实现实际意义上的学术自由，进一步明确了PI及其团队的责权利，充分挖掘研究人员的潜力和创造性，更有利于优化科研资源配置。②促进学科交叉，提升科技产出的数量和质量。PI制能够聚集具有不同学科背景和优势的高素质人才，促进学科交叉和融合，实现优势互补、协作共赢。③高度权责分明，提高科研经费的使用效率。PI在人事、财政和科研项目管理等方面有充分自主权，课题实行全额预算和评估管理，更利于发挥科研经费的效益。 1.3 国内外实验室PI制的实施情况 发达国家在科研组织模式上普遍实行PI制，通常一个PI负责一个实验室，研究团队根据项目需要及经费许可配备相关研究和工作人员。PI对项目研究内容、经费管理和运行程序全权负责。实验室所有的研究和工作人员的工资与福利均从PI课题费中支付，PI的工作业绩,与自己的切身利益密切相关[5- 6]。学校为PI实验室配置常见普通的仪器，贵重、使用率不高的仪器或对环境要求较高的仪器存放在学校公共实验平台实现共享。 我国参照国际普遍实行的科研管理模式引入PI制，中国社会科学院和北京生命科学研究所率先试行PI制，取得了巨大成功后,PI制在中国科学院系统各研究所广泛推行，许多国内大学也逐渐引入并实施PI制。国内PI一般由副教授以上人员担任，人员的聘请费用由国家支付，PI一般不支付课题组成员的工资及其他福利，仅对优秀成员通过奖励的方式发放一定数目的奖金[7-9]。实验室以大型设备共用，小型设备PI自购的原则进行平台建设。 2 徐州医科大学实验室PI制的实施概况 2.1 学校实验室平台建设概况 徐州医科大学是江苏省省属医药类高校，是淮海经济区唯一具有博士点授予权的医学院校，近年来学校实验平台建设得到快速发展，现有国家级科研基地1个，省部级科研基地10余个。目前在江苏省麻醉学重点实验室和江苏省脑病生物信息重点实验室逐步试行PI制。 江苏省麻醉学重点实验室目前建有11个PI团队，江苏省脑病生物信息重点实验室在生物化学与分子生物学研究中心试行PI负责制，现有3个PI团队。PI团队建设方面，主要是研究人员基于自身研究方向和科研基础，自主选择加入PI团队，由学校人事处统一聘用和考核。PI全面负责课题的申报、实施和管理。资源分配上，实验室为每个PI团队配备一间标准实验室，仪器费用由学科经费支出，日常科研经费由课题组获得的纵向科研经费支出，实验室根据各PI团队的研究课题和成果进行研究生的名额分配，PI决定成员的绩效收入分配。两个实验室的PI制管理仍处于初步探索阶段，实施完全的PI制管理条件需要进一步完善。 2.2 实验室管理实施PI制的困境 2.2.1 人、财、物缺乏整合优化 目前本校领军型的学术带头人和科研团队数量较少，PI的数量和质量有待提高，PI标志性科研成果较少，科研经费不足，PI制实施缺乏坚实的经济后盾。学校大型仪器共享平台实用效率低，共享性差，资源浪费严重，课题组无法承担重大攻关性科研项目，PI制的持续发展有限。 2.2.2 现行的管理体制、人事财务制度、科研评价制度阻碍PI制度完全实施 目前，本校施行学校-院系-教研室三级的教学科研管理体制，这种模式不利于全校范围内人员的自由合作、团队建设，跨教研室、跨学科、跨单位的联合攻关阻力较大。人事上，课题组人员全部由学校统一聘用，PI没有挑选和辞退的权利；财务上，学校统一发放酬劳，PI对课题经费无法全权支配和管理，部分PI和团队有“等、靠、要”的依赖心理，主动性和拼搏精神不够。此外，学校对科研人员的考评，只以“成果第一”完成人为评价指标，忽略其他骨干成员的贡献，团队成员有“做多做少都一样”的惰性心态。 2.2.3 单纯以课题为纽带的PI制，无法形成研究团队集体攻关的规模效应 学校内部合作不够紧密，整体效能发挥不佳。实验室通常将有利于申报项目和项目验收的科研人员临时拼凑成一个所谓的“PI团队”来争取资源，这种团队缺乏紧密的学术联系，仅将各自的科研资源打包在一起，并不是真正的PI团队，难以实现学科交叉互补、协作共赢和成果共享。 3 实验室实施PI制的对策和建议 近年来，本校加大师资引进力度，人才的储备和持续输入，为PI的选拔和培养提供了坚实的基础；优良的学科建设为PI制聚集多学科背景人才，学科交叉提供了有力的保障；大型仪器设备共享平台的建成为实施PI制提供重要物质基础；学校人事实行全员合同制改革，打破了人员只能进不能出的坚冰，为实施PI制扫除了人事障碍。创造种种有利条件，为本校逐步推进实验室PI制管理提供了可行性。笔者结合各高校实施PI制的经验和本校实验室建设的实际情况，对学校深入推进实施实验室PI制，建议如下。 3.1 加强顶层设计，建立相应管理制度 根据国家科技中长期发展规划以及经济和社会的发展趋势，充分考虑学校现有学科分布、人才队伍情况，整合校内外优势资源进行顶层设计，针对不同的研究类型，以不同的标准分类建设PI团队。以PI团队建设为核心，学校应打造和建立资源共享的、沟通顺畅的、适合于跨学科协同创新的科研平台，培育具有多学科知识的、具有较强跨学科攻关能力的科研队伍。积极建立与课题制相适应的学校人事、财务制度，真正推动科研人员跨部门、跨学科流动。科研管理部门要从“管理型”向“服务监督型”转变，扩大和规范课题组的自主权(特别是财务支配权限)，并强化监督功能。 3.2 严格PI遴选，优化队伍建设和发挥团队优势 PI的科研能力决定了团队的研究水平，PI的管理能力决定了团队的工作效率，提高PI质量，是从源头上提高课题组的实力和水平的客观要求。学校应严格遵循“择优引进”的原则，遴选高水平的研究人员加入实验室PI的队伍中。PI一旦聘用，学校最大限度给予PI学术研究方向的自由，充分的人事和效益分配的权利，让其全面参与实验室的各项管理。通过构建结构合理、层次分明的科研梯队，明确分工，通力合作，充分发挥课题组团队的力量和优势，发挥最大效益。 3.3 科学分类考核，建立合理的评价体系 改变简单的年度量化考核方式，建立重视团队全周期建设质量的考核模式。不同类型的PI团队采取分类评价，偏基础研究的PI团队，主要考核其学术原始创新价值；偏应用研究和开发研究的PI团队，评价时充分考虑其对经济和社会的价值。对PI团队成员也分层次、分职能评估，PI重点考查其全局观念、对相关研究领域前沿进展和发展方向的敏锐度和把握能力、发现和解决重大科学问题的能力。科研骨干偏重于考查专业知识的掌握、分析与解决问题的能力等；技术员重点考核实验技能等。对PI团队成员承担项目和科技产出重点考核外，还要注重对其团队协作精神、沟通协调能力的考核。 3.4 加强平台建设和管理，提高资源利用率 建立有效的共享机制是技术平台建设取得成效的关键和前提。按照“统一领导、分类管理、专管共用、资源共享”的管理原则，学校应依据各类大型仪器设备资源的水平质量、利用效率、开放程度、服务范围等，将大型仪器设备分为共享设备、专用设备、贵重通用仪器、配套设备等。其中共享设备和部分贵重通用设备放在大型仪器共享平台由学校集中规划和建设，其余设备托管在符合条件的PI实验室，在满足自身需求的同时尽量对外开放。学校要加强推进大型仪器共享平台的建设和管理，理顺大型仪器共享管理机制，充分发挥国有资产投资效益，促进资源开放共享。 3.5 建立健全预算管理制度，加强课题成本核算 建立与科研活动规律相适应的预算管理机制，课题组按研究方向的相关性、政策相符性和经济合理性的要求，实行全额预算管理，细化预算编制，并实行课题预算评估评审制度。经费预算一经批准，必须严格执行，一般不做调整。对弄虚作假、截留、挪用、挤占课题经费等违反财经纪律的行为，将实行责任追究，PI对课题经费的使用承担法律责任。 4 结语 对原有科研管理体制作根本性变革的PI制，无疑将改变实验室每个成员的现状，牵一发而动全身。改革传统的实验室管理方式，实行实验室PI制的改革与建设是一个系统工程，会涉及方方面面的关系，需要妥善解决各式各样的问题。同时，实验室PI制并不是万能的，不可能解决科学研究体制上的所有问题，科研人员要在总结和借鉴国际国内科研平台管理的成功经验的基础上，从学校建设实际和发展目标出发，积极探索适合各校实际的，行之有效的科研实验室管理体制和运行机制，从而不断提高实验室管理效率和科研产出，为高等学校各项事业发展提供更好的基础平台。 [1]周娟,陈雯,孙成明,等.高校实验室管理中的问题与对策[J].中国高校科技，2017(12):23-24. [2]许明敏,陆杨.关于国家重点实验室科研组织形式的思考[J].中国基础科学，2013(2):27-29. [3]吕世伟.医学院校实行课题组长负责制面临的难点与对策[J].中华医学科研管理杂志，2011,24(3):160-163. [4]陈巧巧,卢永嘉.浅析PI制的含义和发展[J].学理论，2011(14):93-94. [5]罗勇军,周其全,高钰琪.充分借鉴美国PI制促进高原军事医学学科建设和人才培养[J].重庆医学，2012,41(16):63- 65. [6]贺德方,乌云其其格.日本“世界顶级研究基地形成促进计划”及其启示[J].中国科技论坛，2011,12(4):157-160. [7]郝新保,苏群豪.从中美两国实验室管理模式探讨我校科研平台建设[J].海南医学院学报，2008,14(1)99-101. [8]张浩,郭宏伟.论跨学科背景下PI制存在的问题及对策[J].中华医学科研管理杂志，2015,28(4):295-298. [9]颜建云,张琳.PI制实行后研究生培养的新问题及对策分析[J].基础医学教育，2014,16(3):242-244. 实验室是高等院校实践教学、人才培养、科学研究的重要阵地，实验室的研究和建设水平是高等学校教学科研、学科建设和管理水平的重要标志。一流大学和一流学科建设必须有结构、体系、功能、效益协调发展的一流实验室作支撑[1]。面对经济全球化，科学技术高速发展的新形势，高校需要不断创新和发展传统实验室管理模式，不断探索更科学、灵活和高效的实验室运行和管理体制，以提高实验室运行管理的社会效益和经济效益。国外高校和科研机构已经普遍实施课题责任人负责制(PI制)，我国科研院所引入并推广实施了PI制为基础的科研管理模式，取得了显著的效果，国内相关高校也相继开展PI制的研究和试点，取得了成绩也积累了一定的经验[2-3]。1 PI制的特征、优势和国内外PI制实施情况1.1 PI制定义和特征PI制(principal investigator)是以PI为核心进行人力资源配置、以项目经费和成本核算为核心进行财力资源配置，以实现科研资源共享的一种科研管理模式[4]。美国国家科学基金会和国家卫生研究院均将PI定义为对所负责的项目有主导权和指导权的个体。在美国，只要申请人科研想法有发展前景，获得资金支持，即对科研项目有主导权和领导权，独立负责整个科研项目人员的组建和研究的进行。国内将PI制译为“课题组长负责制”“项目负责人制”“首席科学家制”等，一般指以课题为中心、以课题组为基本活动单位来进行课题的组织、管理和研究活动的一种科研管理模式。实行PI制的核心是倡导自由探索，使科研工作者在宽松的环境下根据自己的研究兴趣开展工作，研究单位不对PI确定的研究方向进行行政干预。PI制以课题为中心，突破了单位、专业的制约，可以对优势资源进行最大限度的集成。1.2 PI制对比传统管理模式的优势PI制以课题组为基本单元，是市场经济发展，科技体制改革不断深化的产物，其具有以下相对优势：①鼓励公平竞争，合理配置科研资源。PI制最大限度减少了行政干预，更易实现实际意义上的学术自由，进一步明确了PI及其团队的责权利，充分挖掘研究人员的潜力和创造性，更有利于优化科研资源配置。②促进学科交叉，提升科技产出的数量和质量。PI制能够聚集具有不同学科背景和优势的高素质人才，促进学科交叉和融合，实现优势互补、协作共赢。③高度权责分明，提高科研经费的使用效率。PI在人事、财政和科研项目管理等方面有充分自主权，课题实行全额预算和评估管理，更利于发挥科研经费的效益。1.3 国内外实验室PI制的实施情况发达国家在科研组织模式上普遍实行PI制，通常一个PI负责一个实验室，研究团队根据项目需要及经费许可配备相关研究和工作人员。PI对项目研究内容、经费管理和运行程序全权负责。实验室所有的研究和工作人员的工资与福利均从PI课题费中支付，PI的工作业绩,与自己的切身利益密切相关[5- 6]。学校为PI实验室配置常见普通的仪器，贵重、使用率不高的仪器或对环境要求较高的仪器存放在学校公共实验平台实现共享。我国参照国际普遍实行的科研管理模式引入PI制，中国社会科学院和北京生命科学研究所率先试行PI制，取得了巨大成功后,PI制在中国科学院系统各研究所广泛推行，许多国内大学也逐渐引入并实施PI制。国内PI一般由副教授以上人员担任，人员的聘请费用由国家支付，PI一般不支付课题组成员的工资及其他福利，仅对优秀成员通过奖励的方式发放一定数目的奖金[7-9]。实验室以大型设备共用，小型设备PI自购的原则进行平台建设。2 徐州医科大学实验室PI制的实施概况2.1 学校实验室平台建设概况徐州医科大学是江苏省省属医药类高校，是淮海经济区唯一具有博士点授予权的医学院校，近年来学校实验平台建设得到快速发展，现有国家级科研基地1个，省部级科研基地10余个。目前在江苏省麻醉学重点实验室和江苏省脑病生物信息重点实验室逐步试行PI制。江苏省麻醉学重点实验室目前建有11个PI团队，江苏省脑病生物信息重点实验室在生物化学与分子生物学研究中心试行PI负责制，现有3个PI团队。PI团队建设方面，主要是研究人员基于自身研究方向和科研基础，自主选择加入PI团队，由学校人事处统一聘用和考核。PI全面负责课题的申报、实施和管理。资源分配上，实验室为每个PI团队配备一间标准实验室，仪器费用由学科经费支出，日常科研经费由课题组获得的纵向科研经费支出，实验室根据各PI团队的研究课题和成果进行研究生的名额分配，PI决定成员的绩效收入分配。两个实验室的PI制管理仍处于初步探索阶段，实施完全的PI制管理条件需要进一步完善。2.2 实验室管理实施PI制的困境2.2.1 人、财、物缺乏整合优化目前本校领军型的学术带头人和科研团队数量较少，PI的数量和质量有待提高，PI标志性科研成果较少，科研经费不足，PI制实施缺乏坚实的经济后盾。学校大型仪器共享平台实用效率低，共享性差，资源浪费严重，课题组无法承担重大攻关性科研项目，PI制的持续发展有限。2.2.2 现行的管理体制、人事财务制度、科研评价制度阻碍PI制度完全实施目前，本校施行学校-院系-教研室三级的教学科研管理体制，这种模式不利于全校范围内人员的自由合作、团队建设，跨教研室、跨学科、跨单位的联合攻关阻力较大。人事上，课题组人员全部由学校统一聘用，PI没有挑选和辞退的权利；财务上，学校统一发放酬劳，PI对课题经费无法全权支配和管理，部分PI和团队有“等、靠、要”的依赖心理，主动性和拼搏精神不够。此外，学校对科研人员的考评，只以“成果第一”完成人为评价指标，忽略其他骨干成员的贡献，团队成员有“做多做少都一样”的惰性心态。2.2.3 单纯以课题为纽带的PI制，无法形成研究团队集体攻关的规模效应学校内部合作不够紧密，整体效能发挥不佳。实验室通常将有利于申报项目和项目验收的科研人员临时拼凑成一个所谓的“PI团队”来争取资源，这种团队缺乏紧密的学术联系，仅将各自的科研资源打包在一起，并不是真正的PI团队，难以实现学科交叉互补、协作共赢和成果共享。3 实验室实施PI制的对策和建议近年来，本校加大师资引进力度，人才的储备和持续输入，为PI的选拔和培养提供了坚实的基础；优良的学科建设为PI制聚集多学科背景人才，学科交叉提供了有力的保障；大型仪器设备共享平台的建成为实施PI制提供重要物质基础；学校人事实行全员合同制改革，打破了人员只能进不能出的坚冰，为实施PI制扫除了人事障碍。创造种种有利条件，为本校逐步推进实验室PI制管理提供了可行性。笔者结合各高校实施PI制的经验和本校实验室建设的实际情况，对学校深入推进实施实验室PI制，建议如下。3.1 加强顶层设计，建立相应管理制度根据国家科技中长期发展规划以及经济和社会的发展趋势，充分考虑学校现有学科分布、人才队伍情况，整合校内外优势资源进行顶层设计，针对不同的研究类型，以不同的标准分类建设PI团队。以PI团队建设为核心，学校应打造和建立资源共享的、沟通顺畅的、适合于跨学科协同创新的科研平台，培育具有多学科知识的、具有较强跨学科攻关能力的科研队伍。积极建立与课题制相适应的学校人事、财务制度，真正推动科研人员跨部门、跨学科流动。科研管理部门要从“管理型”向“服务监督型”转变，扩大和规范课题组的自主权(特别是财务支配权限)，并强化监督功能。3.2 严格PI遴选，优化队伍建设和发挥团队优势PI的科研能力决定了团队的研究水平，PI的管理能力决定了团队的工作效率，提高PI质量，是从源头上提高课题组的实力和水平的客观要求。学校应严格遵循“择优引进”的原则，遴选高水平的研究人员加入实验室PI的队伍中。PI一旦聘用，学校最大限度给予PI学术研究方向的自由，充分的人事和效益分配的权利，让其全面参与实验室的各项管理。通过构建结构合理、层次分明的科研梯队，明确分工，通力合作，充分发挥课题组团队的力量和优势，发挥最大效益。3.3 科学分类考核，建立合理的评价体系改变简单的年度量化考核方式，建立重视团队全周期建设质量的考核模式。不同类型的PI团队采取分类评价，偏基础研究的PI团队，主要考核其学术原始创新价值；偏应用研究和开发研究的PI团队，评价时充分考虑其对经济和社会的价值。对PI团队成员也分层次、分职能评估，PI重点考查其全局观念、对相关研究领域前沿进展和发展方向的敏锐度和把握能力、发现和解决重大科学问题的能力。科研骨干偏重于考查专业知识的掌握、分析与解决问题的能力等；技术员重点考核实验技能等。对PI团队成员承担项目和科技产出重点考核外，还要注重对其团队协作精神、沟通协调能力的考核。3.4 加强平台建设和管理，提高资源利用率建立有效的共享机制是技术平台建设取得成效的关键和前提。按照“统一领导、分类管理、专管共用、资源共享”的管理原则，学校应依据各类大型仪器设备资源的水平质量、利用效率、开放程度、服务范围等，将大型仪器设备分为共享设备、专用设备、贵重通用仪器、配套设备等。其中共享设备和部分贵重通用设备放在大型仪器共享平台由学校集中规划和建设，其余设备托管在符合条件的PI实验室，在满足自身需求的同时尽量对外开放。学校要加强推进大型仪器共享平台的建设和管理，理顺大型仪器共享管理机制，充分发挥国有资产投资效益，促进资源开放共享。3.5 建立健全预算管理制度，加强课题成本核算建立与科研活动规律相适应的预算管理机制，课题组按研究方向的相关性、政策相符性和经济合理性的要求，实行全额预算管理，细化预算编制，并实行课题预算评估评审制度。经费预算一经批准，必须严格执行，一般不做调整。对弄虚作假、截留、挪用、挤占课题经费等违反财经纪律的行为，将实行责任追究，PI对课题经费的使用承担法律责任。4 结语对原有科研管理体制作根本性变革的PI制，无疑将改变实验室每个成员的现状，牵一发而动全身。改革传统的实验室管理方式，实行实验室PI制的改革与建设是一个系统工程，会涉及方方面面的关系，需要妥善解决各式各样的问题。同时，实验室PI制并不是万能的，不可能解决科学研究体制上的所有问题，科研人员要在总结和借鉴国际国内科研平台管理的成功经验的基础上，从学校建设实际和发展目标出发，积极探索适合各校实际的，行之有效的科研实验室管理体制和运行机制，从而不断提高实验室管理效率和科研产出，为高等学校各项事业发展提供更好的基础平台。参考文献[1]周娟,陈雯,孙成明,等.高校实验室管理中的问题与对策[J].中国高校科技，2017(12):23-24.[2]许明敏,陆杨.关于国家重点实验室科研组织形式的思考[J].中国基础科学，2013(2):27-29.[3]吕世伟.医学院校实行课题组长负责制面临的难点与对策[J].中华医学科研管理杂志，2011,24(3):160-163.[4]陈巧巧,卢永嘉.浅析PI制的含义和发展[J].学理论，2011(14):93-94.[5]罗勇军,周其全,高钰琪.充分借鉴美国PI制促进高原军事医学学科建设和人才培养[J].重庆医学，2012,41(16):63- 65.[6]贺德方,乌云其其格.日本“世界顶级研究基地形成促进计划”及其启示[J].中国科技论坛，2011,12(4):157-160.[7]郝新保,苏群豪.从中美两国实验室管理模式探讨我校科研平台建设[J].海南医学院学报，2008,14(1)99-101.[8]张浩,郭宏伟.论跨学科背景下PI制存在的问题及对策[J].中华医学科研管理杂志，2015,28(4):295-298.[9]颜建云,张琳.PI制实行后研究生培养的新问题及对策分析[J].基础医学教育，2014,16(3):242-244.